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随着城市化进程的减缓，建筑工程行业竞争日趋激烈，在较低利润时期，建筑企业只有在项目实行过程中，强化成本掌控，提高质量，实行工期管控，有效地设计变更和工程护照，及时展开竣工验收承销，这一系列工作做位，方能构建各工程项目的效益最大化。 随着经济形势的上行趋势逐步不断扩大，当前建筑施工企业都终将面临一个难题：工程项目将如何管理才能在新的工业经济的微利时代，立于不败之地。这将拒绝项目管理必需以市场部署及前期策划为准绳，合约为依据，管理居多线，强化工程质量、工程进度、工程成本三大目标的掌控，强化协商好甲乙双方的合作关系，保证构建合作双方双赢。 一、建筑企业实行工程经济管理的思路 在建筑工程确认前，建筑企业不应的组织投标报价班子，班子中不应还包括企业决策层人员、耗资人员、计量人员、施工人员、订购人员等。
为确保工程量表格报价的合理性，应付投标人须知、合同条款、技术规范、图纸和工程量表格等重点内容展开分析，深刻印象而正确地解读招标文件和业主的意图;同时详尽理解中环线项目的现场情况，对人工、材料、机械等生产要素详尽询价，科学合理确认投标报价。 项目中标后的组织涉及部门及时对合同条款展开准确评审，保证合同条款的森严和完备，并负责管理合约的依法议定和遵守过程中的管理。合约的签定，意味著施工单位将按照合约拒绝，的组织人力、物力、财力展开项目实行，并分担施工风险，各企业需展开合约分析并涉及部门展开合约交底，并将合约、招投标文件印发至项目部，项目部展开合约追踪和掌控。
二、强化项目管理人才的培育 项目管理人才是一个复合型人才，要质量，工程进度，成本三者顾及，按合约办事，同时各项目在实行前，各中标单位不应科学重新组建项目管理的组织结构，严肃制订各岗位任务及职责。不懂法规，专技术，不会管理，贤经营，这样才能在项目管理时大大调整策略，有效地掌控好质量，工程进度，成本三者关系，从而亦有效地促成甲方按合约办事，有效地增进甲方按时缴付。 三、施工项目成本掌控 工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合约中止的全过程中，都要展开成本掌控，因此，项目经理部需有一位既不懂技术又不懂经济的成本工程师兼任施工项目成本控制者，他既要参予投标报价和签订合同，又参予施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的辩论。
从技术措施来看，项目经理部应付施工打算、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的使用，提高质量、延长工期和降低成本的措施，都要展开研究较为，多方面来掌控成本。从经济措施来看，必需对以施工支出为基础的计划成本大大地与项目的支出成本，实际成本展开较为分析，严苛审查各项费用的开支，增加支出，适当地创建成本责任制，落实到人，奖罚还清与经济利益挂勾。从的组织措施来看，为了确保施工项目成本计划的贯彻执行，必需创建和完善项目成本管理机械，具体项目成本责任制，把触成本的责任分解成，实施到项目管理班子全体成员，使工程项目构成一个群管成网、责任成线、责任明晰、分工合理的项目成本管理机制。 四、施工项目的质量管理 在工程动工前根据业主拒绝、工程的实际情况和企业的规划确认工程项目的质量目标。
创建长时间的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中于放在提升工程质量，延长建设工期和提升经济效益的明确技术工作业务上。在严肃的组织和施工图会审和技术交底的基础上，更进一步增强对关键部位和影响工程全局的技术工作的审核。按优化的施工的组织设计和方案展开施工打算工作。作好图纸会审和技术交底及技术培训工作。
严苛按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及最重要影响因素另设质量管理点的原则，设置专人负责管理。
五、工程进度掌控的的组织及管理措施 的组织是目标能否构建的决定性因素，为构建项目的工程进度目标，不应充份推崇完善项目管理的的组织体系。在项目的组织结构中理应专门的工作部门和合乎工程进度掌控岗位资格的专人负责管理工程进度掌控工作。
工程进度掌控的主要工作环节还包括工程进度目标的分析和论证、编成工程进度计划、定期追踪工程进度计划的继续执行情况、采行纠偏措施以及调整工程进度计划。这些工作任务和适当的管理职能不应在项目管理的组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标明并实施。
施工进度掌控的管理措施牵涉到管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合约管理和风险管理等。用工程网络计划的方法编成工程进度计划必需很缜密地分析和考虑到工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算出来可找到关键工作和关键路线，也可告诉非关键工作可用于的时差，工程网络计划的方法不利于构建工程进度掌控的科学化。为构建工程进度目标，不但不应展开工程进度掌控，还不应留意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采行风险管理措施，以增加工程进度失控的风险量。 六、有效地设计变更和工程护照 工程施工过程中往往不会再次发生设计变更、工程进度减缓、标准提升、施工条件、材料价格等变化，从而影响工期和耗资。
一些施工企业在经过残忍压价，低价中标后，正是利用设计变更、工程护照这些环节，强化填上护照单的有效性，使护照成果获得合理的相同，并通过更改设计减少项目或提升价格等手段，来确保其利润。 项目管理还有很最重要的一环：项目赔偿。
因赔偿是项目管理的经济效益减免最佳途径之一。掌控好双赢赔偿，才能更佳存活、竞争、欲发展。
对于现在项目管理者来说，对于任何业主都不存在赔偿，所有的项目都可以赔偿。赔偿不应在投标时就开始打算，合约谈判时要为将来赔偿“祸根伏笔“;施工过程中要对更改部分不作原始的护照，承销时才能确保好自己权益。赔偿的原则就是首先我们要以防甲方反赔偿，然后再图自己向甲方赔偿。
施工过程中填上护照单时，施工单位总要使所签内容尽可能具体，能确认价格最差。这样完工承销时，建设单位审减的空间就大大减少，施工单位的护照成果就能获得有效地相同。
施工企业按不利于计价、便利承销的原则填上牵涉到费用的护照，护照方式要尽可能环绕计价依据的计算出来规则办理。 施工单位除按合同规定、设计拒绝展开长时间工程施工外，利用招标时所找到的招标文件、设计图纸中的缺失以及投标技巧，通过设计变更超过增加利润的目的。设计变更，尤其是不利于施工单位的设计变更，是当前施工企业创利的最重要手段。
七、及时办理竣工验收及承销 根据合约拒绝，在规定的工程实行阶段，很快已完成收尾工程，及时打算竣工验收资料，防止完工进程推迟，强化实竣工验收的组织，及时发现遗留问题，事前不予返修、补修确保项目成功投产用于。另外，及时竣工验收增加竣工项目的日常水土保持及成品维护费用，并有效地前进承销日程，为企业早日重复使用项目余款做到铺垫。
根据合同条款，在规定的时间内施工企业依据完工图、现场护照、设计变更、招投标文件、施工合约、市场行情等依据很快编成完工承销书，并强化承销书的审查环节。在承销审核过程中，因应审核部门的现场核量工作，有效地交流，求出项目利益。
对已完工承销工程再次发生的成本不应展开人工费、材料费、机械酬劳、管理费等的分类整理，借此总结成本目标与实际成本展开分析，总结成本掌控的顺利与告终的经验教训，为以后成本管理获取有效地的参照依据。
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